自序 从员工关系到组织关系

2020年注定会是艰难的一年，对企业和个人来说都是如此。疫情如一面明镜，将劳资双方平日潜藏在正常运营下的矛盾冲突于危机中和盘托出，员工关系在这一特殊时刻，成了组织管理聚焦的重中之重。

随着疫情带来的危机逐渐向长期化发展，组织对于员工关系的关注，也应转变为长期的深度思考，并不断践行。员工关系的背后，则要求管理者对组织结构重新进行审视，寻求一个更能适应当前复杂、多变环境的组织发展模式。

无论是员工关系管理还是组织发展，都绝非易事。尤其是处于如今VUCA^[1]特征体现得淋漓尽致的时代大环境，企业更需要多方协力推进。

一、组织的痛点与时机

在过去的四十年间，得益于中国经济整体的高速增长，虽然不少企业的成长方式尚属粗放，管理上也存在诸多问题，但较为良好的营收和盈利表现，让这些问题都还仅处于“潜伏期”。而在当下不容乐观的经济形势下，这样粗放的增长模式将越来越举步维艰，不再可行。

转变增长模式无疑是困难的。对企业而言，大环境的剧烈变化既是对企业进行改变的要求，又在一定程度上为变革减少了阻力、摩擦力。

在一个相对正常的时期内，企业进行组织变革或用工调整等遇到的阻力可能很大。而在新冠肺炎疫情带来的影响之下，大家都在思考如何在危机中活下来且活得更好，这形成了一种共识和大趋势。这种情况可谓是企业变革非常好的一个时机，因为这时阻力会小很多。

除了当前疫情带来的变化，此前的社保入税、对“996”的大讨论、内创业等多重因素，都为组织变革营造了趋势性的舆论氛围。

社保入税的改革让很多企业开始寻求新的降低人力成本的解决方案。比如，帮助员工们进行劳动关系转型并建立一个小微企业，通过小微企业以个人经营所得分红的方式给予合作伙伴激励。这虽是一个简单有效的模型，但背后的问题是，从董事长到高管，再到中层、基层员工，为什么要去接受这样的方式呢？仅仅就是为了降低税费成本吗？

所以企业就需要重新思考：“怎么去推动大家实现这种内创业、外合伙或者内部小微化，以及企业的组织模式、组织形态的变革，包括内部激励模式的创新。”因此，无论是社会保险还是转换用工模式，很多不同角度的问题最终都会回到组织设计与组织变革上，这一问题才是企业降本提质增效的根本问题。

近年来，经济大环境的变化已经让企业面对的困难发生了根本性的转变，劳达（laboroot）近几年积累的企业咨询服务经验也在不断验证着这一点。

在对企业的咨询中，笔者发现，有两个问题成了当前企业最大的痛点。

第一点：很多企业的中高层、管理团队乃至于整个组织都进入了倦怠期，缺乏活力，甚至消极懈怠，故步自封，死气沉沉。体现在财务指标方面就是发展速度降低，时常在原地踏步。怎么激发组织活力，调动整个团队的积极性，让组织能够持续创新、人人具备创业精神成了难题。

第二点：人力成本的不断升高。新冠肺炎疫情爆发后，很多企业突然发现自身如果停工停业两个月可能就会关门倒闭。现金流的压力如此之大，反过来也说明了固定性支出的人力成本趋高不下。所以，如何通过组织变革，让企业能够变得更轻、更敏捷，也成了一个重要问题。

经济下行带来的市场压力、组织活力丧失和人力成本过重，都让企业到了不得不转型的地步。危机加速了变革，而成功的组织变革，是天时地利人和的系统工程。

二、增长模式的转变：向内挖掘组织潜力

当然，企业不会对于环境的变化无动于衷，但并不是所有企业都能反应敏锐，能及时把握正确的方向，找到合适的方法，跑通有效的路径。

增长模式的转变将给企业的组织能力带来前所未有的考验，企业需要开始从组织内部去寻找红利。企业既要不断“向前走”，也不得忽略“向里走”。通过内生增长，打造组织“新基建”，才能让个人、团队、组织共享更多红利，并逐渐形成自驱动型组织的良性生态，持续进化，变得更大、更强、更好，乘风破浪。

当前，企业进入了必须深入挖掘自身组织潜力的时期。过往的企业管理相对粗放、简单，随着市场日趋成熟，同时再加上疫情对经济的影响，此时非常考验整个企业的组织能力，需要企业打磨组织管理的颗粒度，从粗放增长转型为精细管理，设计组织新模式，让团队跟上组织的战略进化，进而从内部获得组织红利，打通内外生态，最终实现持续增长。

变化，也体现在企业寻求外脑帮助的咨询项目中。

过去，我们承接的员工关系的业务相对而言停留在劳资关系咨询的层面，但事实上，如果真的要把其中存在的问题高效解决到位，最终就一定要往员工关系的深水区——组织关系的层面进发。

从劳达的经验来看，给企业做咨询时我们也开始越来越多地从组织、文化的角度寻找一些更系统、更具有深度的解决方案。劳达也正在学习和引入一些国际上先进的理念和比较成熟的方法、工具，再结合之前我们做员工关系咨询的本土化经验，希望把两者非常好地糅合在一起，给客户提供一个更加全面、与组织基因适配性更强、能够解决本质问题的解决方案。

比如，我们曾有客户提出了一个很典型的劳动法业务需求：董事长希望解雇多位高管。在进行完财务审计后我们发现了很严重的合规问题，于是董事长希望找到背后深层次的发生原因。经深入了解后我们发现，这家运营了将近十年的企业竟然没有自己的愿景、使命、核心价值观，企业文化极度缺失，根本无从矫正高管的不当行为。于是我们从组织、文化、风控的层面去帮助、引导客户进行调整，而这件事也引发了我们的深思。

这证明了企业的组织能力来自于很多方面，从组织的土壤——企业文化和理念，到整个企业的组织形态、用工模式、激励机制、管理模式、企业战略等。

组织变革，牵一发而动全身，对企业和企业的领导者均提出了非常高的要求。这也是为什么组织变革在实践中很难有效推行的病灶所在。组织重启，是一件说起来容易做起来难的事，是一项系统性工程，最难的不是变革方法，而是组织心智。

三、巴西“塞氏企业”组织变革的启示

不少国内企业已经意识到了组织发展和组织变革的重要性，如阿里巴巴、华为、腾讯、海尔等领先企业早已积极行动，其实践卓有成效。

阿米巴、合弄制、青色组织、Sociocracy 3.0、RE：WORK、Responsive Org等组织模式在国内也不再是什么新鲜词。但对很多企业来说，从认识这些名词到真正实现组织创新发展，还有很长一段路要走。

“阿米巴”这一管理模式进入中国已有十余年，国内推崇并效仿阿米巴的公司有很多，但事实上真正做得成功的公司却少得可怜。阿米巴或合弄制都有其固定的组织模型、运营模型，但是市场上的不同企业却有其各自独特的基因及文化。笔者认为，学习优秀企业时，最核心的是要去学习优秀的理念而不是直接套用成型的模式，一定要从每个企业自身的实际情况出发，基于此形成符合适配自身组织发展的解决方案。

这个观点在一家远在巴西的企业身上得到了验证，不仅如此，这家企业的管理观念还有很多亮点。

几年前，非常偶然的一次机会笔者阅读了《塞氏企业》这本书，作者是塞氏企业的首席执行官里卡多·塞姆勒，书中介绍了塞氏企业的发展和组织变革史，其管理观念让人感到不可思议。

首先，它的管理理念与正在践行的一些做法，完全超出大多数人对企业管理的认知。比如，塞氏变革最核心的一个理念是自驱动、自管理、自组织，工作时间、工作地点甚至连薪酬都完全由员工自己来决定，决策由员工一起来做，而不是由老板来做。

其次，塞氏企业内部创业小团队研发的1000多款不同领域的产品，几乎每一款在巴西市场上都排到了行业前三名，过去20年间保持年均47%的增长速度。于是，当笔者了解到里卡多·塞姆勒创设在荷兰阿姆斯特丹的塞氏研究院希望把塞氏变革的实践经验推向全世界时，笔者就毅然决定把这个项目引入中国，赋能中国更多的企业和变革家，使其及时抓住组织红利。

笔者认为，塞氏变革跟阿米巴或合弄制之间最大的区别是：塞氏变革输出的是一整套方法论和工具，而不是一个固定不变的组织模型。它能与企业一同形成基于自身独特企业文化和企业基因的专属解决方案，然后由我们帮助企业进行推进。

四、必须积极做出改变

人们首先要明确的是，变革是时代发展下的规定性动作。无论是企业还是个人，唯有变革，才能迎来发展的主动性。落后就要挨打，这是竞争激烈的社会丛林中最简单粗暴的法则，且不曾改变过。

另外，组织变革是一个长期持续的事情，不是说今天做完组织变革，明天就能看到效果。组织变革是一个循序渐进并且长期持续的过程，因为环境在日益变化，组织常常需要“朝令夕改”甚至更快做出应对。

笔者非常欣赏塞氏企业的一点就是所有组织变革的方案都是大家共同讨论决定的，而不是老板强加的。只有员工自己得出的方案才能真正快速、完整地落地。而且由身在一线的员工发自内心的思考得出的方案，才是最符合企业前行的方案。

组织变革虽绝非易事，但也并非是无例可循的新鲜事，有不少成功的案例可供我们参考学习。

蚂蚁会在洪水来袭时改变日常的状态，抱成一团抵御灾害。个人和企业也是同样，必须在时代的浪潮来临时积极做出改变，唯此才能渡过难关，掌握发展的主动权，无惧“黑天鹅”和“灰犀牛”事件。

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[1] VUCA是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写。“VUCA时代”指的是变幻莫测的时代。“VUCA”是指我们生活在一个充满易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里。