- 运营模式画布：从商业模式到运营落地
- (英)安德鲁·坎贝尔 (西)迈克尔·古铁雷斯 (英)马克·兰斯洛特
- 3944字
- 2024-11-28 18:41:20
第1章 运营模式画布
如何向客户和受益者交付高价值
运营模式是……
一种可视化的呈现（即“一个模型”），
它以一张示意图、一份地图、一个表格、一组图表，或是各类图表组合的方式，
展示了构成组织的各种要素，例如各类活动、人员、决策流程、信息系统、供应商、地点、资产等对于传递组织的价值主张十分重要的要素，它还展示了这些要素如何组合在一起，从而成功地传递价值主张。
通向成功的旅程有四个部分：
➤战略部分：决定组织要做什么。
➤运营模式部分：设计有能力执行战略的组织。
➤构建或转型部分：创建目标状态的运营模式和组织。
➤实际运营部分：运营组织，从而实现战略。
本书是关于运营模式部分（设计部分）的，不涉及战略、构建或转型以及实际运营部分。
不同学术流派对运营模式有着不同的定义，不存在什么标准定义。左边是我们下的定义。
其他学术流派在战略部分前还包含了制定使命、愿景和价值观的部分。我们将这些视为战略部分的一部分。
架构层面的运营模式
本书讲述的是架构层面的运营模式。它主要聚焦于战略和运营之间的连接，以及商业模式和运营模式之间的连接。
在第2、6章中进行解释说明
在第3、4、5章中进行解释说明
应用层面的运营模式
为了让组织正常运转，需要做出数以百计的设计决策。我们相信，如果有架构层面的运营模式的指导，就能更好地在应用层面上做出详尽的运营模式决策。
本书不涉及上述内容
什么时候需要在运营模式上下功夫
当你开启一项新事业时，运营模式能
➤帮助你测试想做事情的可行性。
➤帮助你理解成本、资源和时机，从而制订出更好的商业计划。
➤帮助你使你的团队与利益相关者达成一致。
➤帮助你将精力集中在重要事项上。
当你进行战略变革时，运营模式能
➤帮助你测试想做事情的可行性。这通常会带来更好的战略。
➤帮助你理解成本、资源和时机，从而制订出更好的商业计划。
➤帮助你的员工理解新战略。
➤帮助你确保你的实施计划是完整的。
当你遇到绩效问题时，运营模式能
➤帮助你找到根本原因。
➤帮助你看到症状和原因之间的联系。
➤帮助你确保你的实施计划是完整的。
➤帮助你的员工了解为什么需要各种各样的变革。
当你的团队没有达成一致时，运营模式能
➤帮助持有不同观点的人解释他们的想法。
➤为高管团队正在努力共创的内容提供一份共享的蓝图。
➤在目的和行动之间建立清晰可见的连接。
当你发现实施计划难以落地时，运营模式能
➤确保你对实施计划是否可行进行核查。
➤帮助那些正在拖延的人解释他们的立场。
➤引发对实施计划的重新排序（在通常情况下）。
当你正在实施重大变革时，运营模式能
➤确保你对项目顺序是否可行进行核查。
➤帮助你解释变革和商业计划。
➤帮助那些对计划心存顾虑的人解释他们的立场。
➤帮助不同项目的负责人达成一致。
本书将帮助你……
你的角色是？
➤ 运营经理或职能经理，期待设计出理想的运营模式。
➤ CEO、COO或创业者，想要审视组织和各种计划。
➤ 精益实践者或者卓越运营经理，期望能更具战略眼光。
➤ 战略或规划经理，想要制订出更加可行的计划。
➤ 项目经理或变革专家，负责转型项目。
➤ 领导者，想要确保团队成员步调一致。
➤ 人力资源（HR）、信息技术（IT）或财务业务合作伙伴，希望提高业务绩效。
➤ 业务发展经理，希望设计出新业务模式。
➤ 业务架构师、企业架构师或运营战略专家。
➤ 负责削减成本/改进服务/改善质量的经理。
➤ 客户体验或用户体验专家。
➤ 负责并购整合的经理。
➤ 帮助组织改进的顾问。
➤ 任何对绩效负责的人。
5%的员工参与战略部分，95%的员工参与运营模式部分
蓝色部分的占比代表有多少员工认为战略是他们的职责
如何使用这本书
运营模式画布是帮助你对运营工作进行思考和做出改变的工具。
这个工具简单易用。通过阅读本章和第2章的前几页，你也许就能掌握并开始使用这一工具。
当然，如果你能先确定当下面临的机会或挑战，那么本书将带给你极大的收获。在阅读本书时，尝试为你的组织创建一张画布。在几张便利贴上写下你认为对于组织很重要的若干事情（例如：传递价值主张很重要），并把它们贴在画布上。然后看看案例（第2章），再看看工具箱（第3章），试着用一些工具来理解你所面临的挑战，并为解决它找到创意。接着再深入探索两个大型案例（第4章和第5章）。
祝你阅读愉快！
章节要点
什么是商业模式画布
商业模式画布是由亚历山大·奥斯特瓦德（Alex Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）和其他合著者开发的一个框架，用来描述商业的主要元素。商业模式画布描述了组织如何创造、交付和获取价值，以及向谁交付什么样的价值。
你不需要熟悉商业模式画布才能理解和使用运营模式画布，但你会发现商业模式画布真的很有用。
《商业模式新生代（经典重译版）》（已由机械工业出版社出版）会为你提供更多信息。
重要合作
为组织提供重要输入的外部组织。它们可能是原材料、分销服务或IT支持服务的供应商。相当于运营模式画布中的供应商模块。
关键业务
传递价值主张所需的最重要的工作步骤，相当于运营模式画布中的流程箭头。
核心资源
最重要的资产，如人员、技术、机器、品牌、建筑和地点。相当于运营模式画布中的地点模块（包括资产）、组织模块（包括人员）和信息模块（包括数据资产）。
客户细分
组织所要服务的不同人群。
价值主张
为组织的客户或受益者提供的产品或服务。
渠道通路
组织如何与客户或受益者沟通并向其传播价值主张。
客户关系
如何吸引、获取和保留客户。
本栏中的四个模块是关于市场战略的，即“通过哪些渠道向谁传递什么样的价值主张”。它们对运营模式画布产生影响。
商业模式画布
运营模式画布如何与增强版商业模式画布联系起来
运营模式画布有六个模块：
➤ 为实现价值主张所需要做的工作（流程）。
➤ 从事这些工作的人员以及他们的组织方式（组织）。
➤ 这些人将部署在哪里，以及需要哪些资产来帮助他们（地点）。
➤ 这些人需要什么样的信息系统来帮助他们（信息）。
➤ 支持这些工作的供应商（供应商）。
➤ 用于运营该组织的管理系统（管理系统）。
运营模式画布
从战略到转型
设计运营模式而非转型过程
运营模式设计项目中的典型活动
发起
➤澄清议题。
➤明确利益相关者。
➤明确范围。
➤确定团队。
➤确定治理方式。
➤项目规划。
➤共识计划。
诊断
➤理解战略目标。
➤了解商业模式的前台。
● 目标细分市场/地理区域。
● 渠道通路/客户关系。
● 产品/服务的价值主张。
➤理解当前的运营模式。
➤理解自身优势/卓越的来源。
➤理解问题/议题/挑战。
➤制订变革方案。
设计原则
➤澄清战略目标。
➤定义设计原则。
➤测试并达成共识。
这些是在任何运营模式设计工作的方案中，你可能会看到的典型步骤。
扩充可选项
➤确定关键选择。
➤扩充可选项。
● 组织可选项。
● 地点可选项。
● 信息可选项。
● 供应商可选项。
● 管理系统可选项。
➤检查一致性。
评估
➤对照设计原则进行检查。
➤针对其他标准进行测试。
● 成本/资金支出。
● 实施的难易程度。
● 政治支持。
● 限制。
● 风险。
● ……
➤对照优质运营模式的原则进行检查（见第132页）。
规划变革
➤修订变革方案。
➤审视每个利益相关者群体的沟通/参与规划。
➤规划试点项目。
➤分析差距。
➤计划滚动开展的项目。
➤创建实施的治理方式。
➤分配资源。
不要被运营模式工作吓倒，也不要认为这项工作工作量很大，必须由顾问来做。要想高效地工作，你不必完成所有这些活动。架构层面的方案可以在6小时、6天或6周内完成。设计出足够细致以便达成共识的方案可能花费数周。如果这项工作花了6个月，那你就是在做应用层面而不是架构层面的运营模式工作了。
设计是一个混乱的过程，直到出现一个首选方案
设计工作在开始时总是混乱的，无论它的总时长是6小时、6天还是6周。较短的进程可以确保你在战略层面思考（避免陷入应用层面的设计细节而徘徊不前），帮你及早发起变革。
设计工作早期的重点是明确问题、范围和设计原则。你时常会感到虽然工作正在进行，却没有得到任何成型的方案。但是，混乱是好事，它可以确保我们从不同的角度来看待问题。
随着问题变得明确，那些可以构成部分解决方案的构想也开始涌现，事情才会慢慢明朗起来。混乱有助于让不同寻常的构想浮出水面。
在某一时刻，一个首选方案变得清晰起来。现在，设计工作可以充满信心地继续推进了。
在设计细节和变革规划方面仍有很多工作要做。但现在每一项工作都在改善着设计，使其逐步迈向可以着手实施的状态。
设计工作不仅仅是一种智力上的解决问题的活动。它是变革过程中的一个关键部分。它推动着产生新的、更好的运营方式。设计工作必须包含与利益相关者一起打造一个令人信服的变革案例，使人们对新的工作方式从理解、接受、采用到最终承诺。
生成设计构想/方案的13个工作步骤
1.绘制。为每个“客户细分”（寻求相同价值主张的客户群体）绘制价值链，并标明哪里存在问题，哪里（可能）是优势/卓越的来源。
2.考虑。考虑在价值链中哪些“活动”将结合或联系起来，哪些“活动”将保持独立或可以外包。
3.转化。将得出的价值链地图转化为组织模型。
4.添加。在模型中添加支持性职能（HR、IT等），并强调“挑战”（问题、限制、困难连接和优势来源）。后续的设计工作都要围绕“挑战”展开，突出重点。
5.制定。为重大决策制定一个决策网格。
6.开发。为重要的技能项开发人才模型。
7.思考。思考人员和重要资产将被安置的地点。
8.确定。确定关键的跨组织或跨地域流程的负责人。
9.制定。制定一个架构层面的IT蓝图：标明核心应用及其负责人。
10.识别。识别那些需要与组织建立合作关系的供应商。
11.回顾。回顾“挑战”和“设计原则”，确保所有问题都得到了解决。
12.定义。定义一个包含项目和关键绩效指标的计分卡。
13.设计。设计规划会议和绩效评估会议的管理日历。
如果其中有些步骤你还不清楚，不要担心。在你阅读本书的过程中，它们会变得逐渐清晰起来。
想象自己是一位带着工具箱的木匠。你做的每项工作都是不同的，需要按照不同的顺序，使用不同的工具。第3章描述了这些工具。
