高管如何为公司创造高增长

（六）客户导向型的战略源头

（五）高层不断探讨的战略共识

（四）实事求是的实用主义战略

（三）任正非不可复制的企业家精神

（二）战略执行的超强能力

（一）战略思维的高度聚焦

四、华为的战略和战略的华为

三、华为战略的特色

二、华为三次战略转型背后的“真相”

（四）共同体概念和三大基础机制

（三）完成系统思考，《华为基本法》承前启后

（二）从机制到管理，干部洗牌运动

（一）借力使力，解决三个难题

一、要学大公司小的时候：华为故事之1994年

第四篇 案例篇

熊向清：隐形冠军是一种活法

苗兆光：隐形冠军是一种战略选择

孙波：人力资源管理助力隐形冠军

李志华：理解德国隐形冠军的“隐秘”优势

夏惊鸣：真正的冠军是把“以客户为中心”的创新做透

彭剑锋：隐形冠军的中国实践之路，机会与陷阱

罗一飞：德日中三国隐形冠军企业比较

三、中国企业隐形冠军战略与成长之路

七问：企业如何实现战略性成长

六问：转型最大的风险来自哪里

五问：怎么处理转型与能力，转型与增长的关系

四问：转型的前提和关键要素是什么

三问：成长转型究竟是在转什么

二问：为什么要从机会成长向战略成长转变

一问：机会成长型企业有哪些特征

二、从机会成长到战略成长的7个核心问题

冯树玉：感性决策带来事实风险

王祥伍：决策的底层依据是价值观

苗兆光：除了基于价值和事实，还有哪些决策依据

一、不确定性增大的环境下，如何做出满意决策

第三篇 研讨篇

（四）不对称战略：把相对优势做成绝对优势

（三）重构战略：在“红海”中定义“蓝海”

（二）“风口猪”战略找大势

（一）“风口鹰”战略造大势

八、“风口”下的四种战略新路径

（四）回归现实：把握现实业务与未来业务的平衡

（三）回归核心：避免资源分散

（二）回归经营原点：做大做强OR做小做精

（一）回归事业理论：是否达成公司共识

七、成长迷茫，三项经营核心要素再思考

（三）管理僵化，误区重重：管理如何支撑经营

（二）效率低下，反应迟钝：后台为何与市场“脱节”

（一）起个大早，赶个晚集：执行为何总与战略“脱节”

六、战略执行力差？先解决“脱节”顽疾

（四）“技术-产品-商业-数据”四位一体的“全栈”能力

（三）增长管理是DT时代企业战略管理的核心

（二）数字化时代的商业逻辑变化点

（一）靠近“场景”的业务团队

五、数字经济时代的战略管理新思路

（二）四步骤构建系统化的战略管理体系

（一）企业战略管理能力缺乏的表现

四、卓越企业应具备战略管理能力

（三）如何形成战略行动

（二）如何进行战略选择

（一）如何进行战略分析

三、聚焦战略实践的三大问题

（八）产业稳定性和产业变革

（七）产业位置

（六）竞争强度

（五）竞争态势和竞争规则

（四）产业的竞争格局

（三）产业的生命周期

（二）产业的平均利润水平

（一）产业容量（规模）分析

二、战略产业分析的八个重点

（二）如何突破增长瓶颈

（一）增长的边界

一、增长的逻辑

第二篇 方法篇

（六）“拿来成瘾症”

（五）“头脑发热症”

（四）“身体单薄症”

（三）“低收益症”

（二）“短视症”

（一）“选择困难症”

七、增长放缓或停滞时的成长之痛

（六）未来的启示

（五）学习华为具有战略性意义

（四）缺乏全球竞争力的关键原因

（三）从企业发展规律看产业竞争力形成

（二）这轮增长周期的教训

（一）中国产业变局图景

六、中国上轮增长周期的管理教训

（四）战略思维重构的目标

（三）中国企业的战略思维面临重构

（二）中国企业面临的全球化挑战

（一）两种世界观、两种发展观的较量

五、全球化新挑战下企业如何重构新思维

（二）具备进化思维才能养成进化能力

（一）五种类型的企业和其进化路径

四、未来可实现持续成功的五种企业

（五）互联网商业模式改变企业收入模式

（四）互联网商业模式创造新的顾客价值

（三）未来可能出现哪些商业模式

（二）什么是互联网商业模式

（一）什么是商业模式

三、互联网商业模式及发展趋势

（三）战略是内在能量释放与外在能量的聚合

（二）战略就是对成长路径的动态选择与创新

（一）战略就是企业家对未来的洞察与信念

二、以量子战略思维定义未来

（四）战略自信来自工业制造体系和企业家奋斗精神

（三）战略自信来自领导者的自我批判精神和战略执行力

（二）战略自信来自领导力的超越

（一）战略自信来自中华优秀文化的历久弥新

一、大变局时代的战略自信

第一篇 洞见篇

导读

版权信息

封面

封面

版权信息

导读

第一篇 洞见篇

一、大变局时代的战略自信

（一）战略自信来自中华优秀文化的历久弥新

（二）战略自信来自领导力的超越

（三）战略自信来自领导者的自我批判精神和战略执行力

（四）战略自信来自工业制造体系和企业家奋斗精神

二、以量子战略思维定义未来

（一）战略就是企业家对未来的洞察与信念

（二）战略就是对成长路径的动态选择与创新

（三）战略是内在能量释放与外在能量的聚合

三、互联网商业模式及发展趋势

（一）什么是商业模式

（二）什么是互联网商业模式

（三）未来可能出现哪些商业模式

（四）互联网商业模式创造新的顾客价值

（五）互联网商业模式改变企业收入模式

四、未来可实现持续成功的五种企业

（一）五种类型的企业和其进化路径

（二）具备进化思维才能养成进化能力

五、全球化新挑战下企业如何重构新思维

（一）两种世界观、两种发展观的较量

（二）中国企业面临的全球化挑战

（三）中国企业的战略思维面临重构

（四）战略思维重构的目标

六、中国上轮增长周期的管理教训

（一）中国产业变局图景

（二）这轮增长周期的教训

（三）从企业发展规律看产业竞争力形成

（四）缺乏全球竞争力的关键原因

（五）学习华为具有战略性意义

（六）未来的启示

七、增长放缓或停滞时的成长之痛

（一）“选择困难症”

（二）“短视症”

（三）“低收益症”

（四）“身体单薄症”

（五）“头脑发热症”

（六）“拿来成瘾症”

第二篇 方法篇

一、增长的逻辑

（一）增长的边界

（二）如何突破增长瓶颈

二、战略产业分析的八个重点

（一）产业容量（规模）分析

（二）产业的平均利润水平

（三）产业的生命周期

（四）产业的竞争格局

（五）竞争态势和竞争规则

（六）竞争强度

（七）产业位置

（八）产业稳定性和产业变革

三、聚焦战略实践的三大问题

（一）如何进行战略分析

（二）如何进行战略选择

（三）如何形成战略行动

四、卓越企业应具备战略管理能力

（一）企业战略管理能力缺乏的表现

（二）四步骤构建系统化的战略管理体系

五、数字经济时代的战略管理新思路

（一）靠近“场景”的业务团队

（二）数字化时代的商业逻辑变化点

（三）增长管理是DT时代企业战略管理的核心

（四）“技术-产品-商业-数据”四位一体的“全栈”能力

六、战略执行力差？先解决“脱节”顽疾

（一）起个大早，赶个晚集：执行为何总与战略“脱节”

（二）效率低下，反应迟钝：后台为何与市场“脱节”

（三）管理僵化，误区重重：管理如何支撑经营

七、成长迷茫，三项经营核心要素再思考

（一）回归事业理论：是否达成公司共识

（二）回归经营原点：做大做强OR做小做精

（三）回归核心：避免资源分散

（四）回归现实：把握现实业务与未来业务的平衡

八、“风口”下的四种战略新路径

（一）“风口鹰”战略造大势

（二）“风口猪”战略找大势

（三）重构战略：在“红海”中定义“蓝海”

（四）不对称战略：把相对优势做成绝对优势

第三篇 研讨篇

一、不确定性增大的环境下，如何做出满意决策

苗兆光：除了基于价值和事实，还有哪些决策依据

王祥伍：决策的底层依据是价值观

冯树玉：感性决策带来事实风险

二、从机会成长到战略成长的7个核心问题

一问：机会成长型企业有哪些特征

二问：为什么要从机会成长向战略成长转变

三问：成长转型究竟是在转什么

四问：转型的前提和关键要素是什么

五问：怎么处理转型与能力，转型与增长的关系

六问：转型最大的风险来自哪里

七问：企业如何实现战略性成长

三、中国企业隐形冠军战略与成长之路

罗一飞：德日中三国隐形冠军企业比较

彭剑锋：隐形冠军的中国实践之路，机会与陷阱

夏惊鸣：真正的冠军是把“以客户为中心”的创新做透

李志华：理解德国隐形冠军的“隐秘”优势

孙波：人力资源管理助力隐形冠军

苗兆光：隐形冠军是一种战略选择

熊向清：隐形冠军是一种活法

第四篇 案例篇

一、要学大公司小的时候：华为故事之1994年

（一）借力使力，解决三个难题

（二）从机制到管理，干部洗牌运动

（三）完成系统思考，《华为基本法》承前启后

（四）共同体概念和三大基础机制

二、华为三次战略转型背后的“真相”

三、华为战略的特色

四、华为的战略和战略的华为

（一）战略思维的高度聚焦

（二）战略执行的超强能力

（三）任正非不可复制的企业家精神

（四）实事求是的实用主义战略

（五）高层不断探讨的战略共识

（六）客户导向型的战略源头